Le processus de changement appliqué au MoDem - par Hypos

"Voici venu le temps du bilan" - Huile sur toile - Eve Clair





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Le processus de changement appliqué au MoDem
Article réalisé entre autres d'après "la cohésion des équipes" de Pierre CAUVIN (collection Formation permanente ESF éditeur) et "les barrages personnels dans les rapports humains" de Edouard LIMBOS (même collection)

Une motivation, une dynamique, cela s’entretient.

Un changement se conduit.

Comme toute communauté humaine, le MoDem répond à des règles de fonctionnement conscientes et inconscientes dont peut émerger le meilleur comme le pire. 

En maîtrisant mieux les processus de groupe et en mettant en place des procédés de cohésion efficaces, nous parviendrons à éviter les écueils, à surmonter les difficultés et à renforcer les synergies qui nous sont tellement nécessaires.

Les groupes fonctionnent à deux niveaux : la logique (rationnel) et l'affectif (irrationnel). Croire que la seule pensée cartésienne peut suffire à la cohérence d’un groupe, c’est oublier que l’homme est avant tout un être sensible fait d’émotions et de sentiments. C’est oublier que la vie d’un groupe implique des interrelations, des communications qui vont essentiellement se situer au niveau " psychologiques ".

Au-delà de la vision intellectuelle qui rassemble, une dynamique sur le long terme doit donc être nécessairement accompagnée d’une prise en compte de ces éléments subjectifs.

Quels sont les 3 états affectifs dans lequel peut se trouver un groupe ?

La dépendance : dans ce cas, le groupe dépend de son leader dont il attend qu'il subvienne à ses besoins. Les relations de dépendance sont autant le fait du leader lui-même que des personnes qui l’entourent. Elles peuvent être provoquées par un manque d’instructions après une longue période de directivité, des attitudes de support-soutien trop fréquentes de la part du leader, une insatisfaction permanente face aux initiatives alors même que le leader semble vouloir les encourager, un manque d’autonomie réelle du groupe, une période de crise déstabilisante, etc... A cet égard, la phase de silence dans laquelle François Bayrou nous a maintenus alors qu’il avait représenté depuis des semaines la voix (voie) que nous suivions, est très caractéristique de cette attitude de dépendance.

Le combat / la fuite : ces deux attitudes relèvent de la même cause : une menace, qui n'est d'ailleurs pas toujours perçue comme telle, que le groupe doit affronter. Mais les réponses différent.

La première réponse peut être l'évitement (ou la fuite) qui se caractérise par l’absentéisme, des discussions stériles ou des décisions toujours reportées.

La seconde attitude est celle du combat qui entraîne l'attaque frontale et souvent sans nuance de "l'objet" de la peur. Il peut d’ailleurs s'agir d'un bouc émissaire qui concentre alors, à tort,  l'agressivité du groupe. Nous pouvons encore ici faire une analogie avec ce qui se passe au Modem. Face à la peur de l’échec pour les uns ou la peur de voir les espoirs déçus pour les autres (causes réelles de notre peur), nous observons ici ou là des comportements excessifs de rejet et de fuite tant chez les UDF que chez les nouveaux encartés qui se renvoient mutuellement les responsabilités.

Le couplage : Il s'agit de l’apparition de sous-ensembles qui s'instaurent dans le groupe initial à partir d'une stratégie de recherche d'alliés. Mal maîtrisé, le couplage peut déboucher sur des conflits entre "tendances" différentes et la mise en péril du travail collectif. Cette attitude peut être illustrée par ces multiples groupes de travail à la naissance desquels nous assistons, en parallèle ou en périphérie des groupes " statutaires ".

Ainsi donc, le mouvement démocrate recouvre l’ensemble du champ " affectif " propre à tout groupe humain.

 
Les 6 étapes de la vie d’un groupe

Quel que soit l’état affectif d’un groupe, il évolue selon un cycle récurrent mis en évidence par J.P Sartre. 

Il est tout à fait intéressant de constater que sur ce point encore, le Mouvement démocrate semble être un cas d’école.

1. Le rassemblement - Il s'agit d'individus qui ont le même but en commun mais pas réellement d'intérêt commun. (ex : ceux qui ont voté Bayrou aux présidentielles)
2. Le groupe - Le but commun devient l'intérêt commun, les communications s'accélèrent et les relations interpersonnelles s'installent, une force antagoniste intervient et force le groupe à se constituer (ex : la victoire de NS, les élections législatives à venir, l’annonce d’un nouveau parti le 10 mai)
3. La fusion - C'est le stade du groupe chaleureux définit par la solidarité entre les membres du groupe, l'appartenance à une réalité nouvelle, la régulation des membres les uns par rapport aux autres (ex : le lancement du MoDem au zénith, la campagne des législatives)
4. Le maintien - Le groupe oscille alors entre deux tendances : la dynamique créatrice qui lui a donné naissance ou l'inertie du rassemblement. Deux stratégies peuvent apparaître : la chasse aux traîtres ou l'édiction de règles et de normes. (Le Modem semble aujourd’hui en être à ce stade)
5. L'organisation - Le groupe se dote d'une structure, d'objectifs généraux et les tâches se répartissent entre les membres.
6. L'institution - Si le groupe ne remet pas régulièrement en question son organisation, les structures se figent, la bureaucratie apparaît et ce stade peut être celui de la dégénérescence du groupe.

Le changement et la dynamique de groupe

La complexité de la situation actuelle du Modem vient du fait, qu’au-delà du simple cycle que nous venons de décrire et qu’il aurait été simple d’accompagner, la création du mouvement s’effectue au sein d’un parti déjà existant. Simultanément à la naissance du nouveau parti, il faut accompagner une situation de changement avec toutes les implications qui en découlent.

Un groupe est un champ de forces en interaction avec son environnement, champ qui le maintien d’ordinaire dans un état quasi stationnaire.

Obtenir le changement, c'est donc dépasser cet état stationnaire, soit en maximisant les forces motrices, soit en minimisant les freins.

Cette première étape est essentielle pour engager le mouvement qui consiste alors à définir le nouvel état que le groupe souhaite atteindre et à mettre en place les actions permettant la réalisation de l'objectif

La cristallisation intervient enfin. Il s’agit du nouvel état d'équilibre atteint, quasi-stationnaire. Cet état doit être conservé un moment pour permettre la sécurisation du processus et la confiance du groupe pour un prochain changement.

Pour beaucoup, le processus de changement s'apparente au processus de deuil et suit les même étapes :

1. La colère en réaction immédiate au changement, à la perte des habitudes et des repères.
2. Le déni du groupe qui refuse de voir la nécessité du changement et argumente en faveur du statu quo
3. Le marchandage qui consiste à négocier avec la situation, à proposer des solutions partielles ou inadaptées mais plus confortables pour éviter le changement qui s'impose
4. L'abattement : cette phase de dépression se caractérise par une perte de motivation, une mise en retrait des énergies, la fuite des responsabilités. L'abattement peut être particulièrement sévère dans le cas de changement qui entraînent le départ de certains membres de l'organisation.
5. L'acceptation arrive enfin. Cette phase est souvent l'occasion d'un recadrage de la situation qui permet de faire apparaître de nouvelles possibilités jusque là invisibles.

Nombres de militants UDF ont dû traverser ce processus et si certains sont déjà dans l’acceptation, voire l’action vers le futur, d’autres vivent encore mal cette période de transition douloureuse qui doit être entendue, comprise et accompagnée.


 

Au-delà du processus qui vient d’être décrit, les périodes de changement se heurtent à des barrages personnels qu’il faut aider l’individu à franchir avec bienveillance et attention. 

• Les conflits de valeurs et le manque de cadre de référence

On distingue deux types de valeurs sur lesquelles la cohésion du groupe peut se construire : Les valeurs fondamentales qui relèvent des finalités et qui confèrent un sens à l'action du groupe et les valeurs morales qui inspirent l'organisation et le fonctionnement du corps social. Ces deux niveaux se rejoignant d’ailleurs parfois.

Ces valeurs sont les convictions que nous considérons comme particulièrement importantes pour nous, celles qui constituent nos repères essentiels, qui nous servent pour effectuer nos choix les plus cruciaux, et qui orientent donc pour une large part nos actions et notre comportement.
Nos valeurs donnent une structure à notre façon de penser et d'agir ; elles constituent le noyau de notre "vérité" personnelle.

En période de changement, les valeurs de référence du groupe, donc des individus, sont amenées à évoluer ou, a minima, risquent de l’être. On comprend alors aisément les conséquences personnelles que cela entraînent pour les membres de l’organisation.

• Le conditionnement

C'est par influence diffuse que s'effectue le conditionnement et la persuasion du groupe en s'adressant à sa mémoire, créant ainsi des réactions "réflexes" fondées le plus souvent sur la désinformation. Lutter contre les conditionnements revient à développer son ouverture d’esprit pour s’appuyer sur les 3 phases suivantes : l'observation des faits, la résolution du problème puis l'évaluation de la solution. Ce passage de " l’acte réflexe " à " l’acte réfléchi" ne se fait pas aisément et demande de très gros efforts sur soi-même.

• Les préjugés & différences culturelles

Là encore il s’agit de réflexes, ici de défense contre des dangers supposés que la tradition a généralisés. Dans les institutions humaines s'élaborent ainsi des sortes de "mythologies" qui déterminent les comportements des membres du groupe vis-à-vis d'autres groupes. Les différences culturelles trouvent racine dans l'éducation, le milieu de vie, l'échelle des valeurs, l'ambiance affective et les modes de communication. Les préjugés naissent de la méconnaissance mutuelle et seuls des échanges nombreux et personnalisés parviennent à les faire disparaître.

• La peur du changement

Elle trouve très souvent son origine dans le manque de confiance en soi qui conduit à la peur de l'affrontement, au refus d'exprimer ses frustrations, au sentiment d'incompétence, à la subjectivité et à la passivité. Elle peut conduire à la passivité ou à la marginalisation mais peut aussi paradoxalement éveiller des comportements agressifs et individualistes.

En découvrant les implications personnelles d'une période de changement, on mesure mieux l’immense effort que doivent accomplir les militants UDF qui restent fidèles à François Bayrou.

On comprend pourquoi ils peuvent avoir mal quand les nouveaux adhérents clament la fin de l’UDF, pourquoi  il est si difficile pour eux d’ouvrir grands les bras aux nouveaux venus et combien ils sont, au fond, généreux… malgré les tiraillements qui subsistent et que les nouveaux militants stigmatisent sans indulgence. 


En l'absence de tout procédé d'accompagnement du changement, il est du devoir de chaque militant de s'investir positivement dans cette démarche de mutation et d'adopter une attitude d'empathie et de compréhension sincère pour faciliter la transition.